7月19日，辽阳石化芳烃厂工程师李浩完成“利用新型工控机替换老旧操作站”的自主攻关，不仅解决了装置生产波动、能耗增高、产品质量下降等问题，同时节省百余万元的控制管理系统升级费用。这是辽阳石化围绕提高装置负荷率、提高运行平稳率、提升产品贡献率和降低设备故障率、降低消耗、降低费用等“三提三降”，全方面推进开源节流降本增效的一个缩影。
今年年初以来，辽阳石化固化扭亏脱困经验，在俄油价格大大上涨、化工市场持续波动的情况下，实现了主要经营指标硬过半、盈利持续增长。今年上半年，这个公司在市场行情报价变化减利7000万元的情况下，实现利润2.35亿元，同比增盈3.02亿元。财务报表显示：从2017年2月至今年6月底，企业已持续16个月盈利。
过去，由于一、二次加工负荷不匹配的问题，辽阳石化两套重整装置始终没想办法满负荷，手捧“金饭碗”却没饭吃。
今年，针对原油加工量同比增加21万吨的实际，辽阳石化一次加工负荷提高了7.28个百分点，增效1.2亿元。特别是3月份，辽阳石化抓住市场需求良机，开足马力生产95号汽油并销售2.9万吨，高标号汽油比例达到43%，增利760万元，创下历史新高。
过去，芳烃重整装置氢气增压机因介质带液发生故障被迫频繁检修，不仅挨着累、担着风险，还损失着效益、增加了成本。2017年开始，辽阳石化围绕提高运行平稳率，全面加强化工过程安全管理，深入剖析每一起生产波动背后的管理原因，举一反三制定改进措施，集中解决了芳烃K201压缩机、焦化C4203富气压缩机频繁检修等问题，大大降低了系统安全风险。
“宜油则油、宜芳则芳、宜烯则烯”是辽阳石化紧盯市场需求多赚钱的一个“法宝”。
辽阳石化积极调整产品结构，推进地付销售。今年以来，在集团公司相关销售部门的支持帮助下，主动抢抓市场良机，实现低凝柴油销量同比增加7.3万吨、增长91%，95号汽油比例由去年的26.5%提高到34%；纯苯、邻苯、丙烯在东北地区销量同比增加3.9万吨、增长34.8%；实现汽油地付11.7万吨，有效拓展了周边产品市场。
6月18日，炼油厂员工在巡检时发现新氢压缩机C1102D一级入口缓冲罐罐顶引压管根部氢气泄漏，经过现场应急处置，避免了一次火灾爆炸事故的发生。
辽阳石化突出设备全天候、全生命周期管理，采取员工巡检、在线检测、离线监测、高温测厚、泄漏检测等方式，及时有效地发现和消除设备隐患，降低设备故障率。该公司严格落实超标必修，积极推行预知检修，设备管理从事后抢修向事前预防维修转变，机泵超标、设备泄漏等问题数量大幅下降。
“大机组长周期稳定运行、提高工艺平稳率、提高加热炉热效率……”今年年初以来，辽阳石化系统排查制约平稳运行、提质降耗、指标提升的瓶颈和短板，征集40项技术攻关项目，第一批9个“立项揭红榜”项目也初见成效，实现了醇酮装置洗涤油替代、投用降低PX解析剂消耗项目，增效1.3亿元。
上半年，辽阳石化利用技术攻关实现提质增效的事例不胜枚举、俯拾皆是。【详细】
“对油田来说，积压物资如同攥在手里的‘死钱’，盘活库存就是把“死钱”变“活钱”，就是创造效益。长庆油田通过压缩仓储管理层，将原来的‘公司—厂—作业区—井区’四级库压缩为‘公司—区域物流中心’两个层级，全面建立区域物流中心，管理成本大幅度下降。” 7月26日，长庆物资系统负责人向记者介绍道，区域物流中心全面建成之后，长庆油田库房总数量将在目前179个的基础上减少60%，物资库存将下降70%，真正的完成“省心、省时、省事、省力、省人”。
长庆油田横跨陕、甘、宁、内蒙古、晋五省区，作业区域37万平方公里。自油田会战以来，长庆油田就在仓储管理上投入了巨大的精力和心血。随着生产进入稳定阶段，现有的仓储管理模式逐渐暴露出资金沉淀大、闲置积压多等五大短板，给物资供应提出新命题。为此，长庆油田制定了“三年三步走”规划，稳步推进物资采供体系的变革，实现物资采供的精准管理。
长庆物资仓储系统按照“优化一级库，压缩二级库，消灭三级库”的总体目标，结合物资直达推进优势和长庆油田推进中心站生产运行模式创新的变化，明确了建设两级区域物流中心的工作思路。通过改革，将现有公司一级库、厂处级二级库、作业区三级库及井区针簸库的四级储备变革为公司一级区域物流中心和厂处二级区域物流中心，分别承担应急物资、专用物资储备和常用物资配送职能，充分盘活各级仓储资源、库存物资，压缩仓储管理层级，通过实现物资共享，大幅压缩物资仓储场站，减少物资储存，实现仓储资源共享。【详细】
7月23日上午，忙碌间隙，独山子石化乙烯厂橡胶联合车间综合办公室员工张明明打开电脑上的独山子网络订餐系统，快速定下一份套餐。自从两个月前，食堂服务中心向三大厂生产装置和辅助车间大面积推行网络订餐配送服务后，她便天天通过电脑在网上订餐，感觉方便多了。
铁路运输公司书记贾青和记者说，铁路运输公司因为下属单位比较分散，地处偏远，原来有三个食堂，餐饮卫生、食品安全、按时按点配送等管理事务琐碎，需耗费大量精力，自今年实行网络订餐以来，铁路运输公司三个食堂全部取消。网络订餐做到了快捷、卫生、实惠。
推行网络订餐是独山子石化推进后勤保障业务整合、加强专业化管理的一项具体举措。通过整合，将分散在不同单位的21个食堂整合为9个，试点网络订餐，统一送餐，服务更高效便捷，员工满意度由92%提高到98.68%，食堂服务中心因此荣获“集团公司服务示范窗口”称号。
除了食堂整合外，石化公司还将托管企业的钳电仪检维护业务与上市部分相关业务整合，组建信息网络、供水供电、设备检修3个专业公司，纳入上市部分统一管理，强化专业化管理优势，专心做好对炼化主业服务，减支降费。【详细】
为了缓解企业一线队伍老龄化的现状，可以设立专业部门接收安排，避免前线人浮于事。适当减少前线中的后勤人员，着重培养“一人多岗、一专多能”。相应减少二线后勤队年轻人员数量，充实到一线队伍。门卫、绿化等后勤服务岗位可以与社会接轨，借鉴其他油田公司“三公一业”模式实行社会化管理，门卫等岗位整体承包给专门的保安公司，一线队伍的职工食堂可以由专门的服务企业进行承包。(整理吴菊香)
作为开发40多年的老油田，辽河油田面临着部分井站生产系统模块设计规模、人员配置与目前实际生产能力不匹配而造成的设备效率低、能耗大、运行成本高等问题，在算清效益账单的前提下，油田利用“井口计量+串接集油”技术，对“弃之可惜，食之无味”的负效班站实施“井站并转”，实现集约化管理。自2014年以来累计撤并采油站20座，取消集中打油点5座，盘活人员110余人并充实到缺员严重的岗位，年节约生产所带来的成本1000多万元,在“减法”中做实效益增长链。
川庆钻探长庆钻井总公司有序有效组织并且开展两级机关的定责、定编、定岗、定员、定上岗规范工作，机构扁平化、岗位复合化促使个人工作量更加饱满、均衡，同时推动管理成本的下降。合并业务同类项，是机构精简的关键。该公司5个业务领域成为主要优化对象，同类业务合并或合署办公，进一步打破部门和办公室分工壁垒。作为降本增效的有效途径，内部竞聘上岗、结构性余缺岗位内部调剂等成为公司解决冗员、优化人力的主要手段。同时，公司还着力打破“大锅饭”格局，通过绩效考核、分类考核等工效挂钩政策加大约束激励力度，拉大奖励分配差距，增强员工创效的主动性和积极性。
作为世界海拔最高、国内陆上自然条件最艰苦的油气田，青海油田提高中国石油西部重要能源战略接替区站位，大力实施“五大瘦身行动”和“五大强体行动”，促进了油田高水平质量的发展，开辟了稳健发展的新境界。
“五大瘦身行动”即人员瘦身、成本瘦身、机构瘦身、程序瘦身、历史欠账瘦身。人员瘦身：严格按照出十进一要求加强用工进出两条线万人，降幅达11.95%。实行工资总额预算管理，推动外雇及临时用工人员清理，合理分流结构富余人员，2017年150多人从总部基地进入高原一线。成本瘦身：加强方案比选和论证，从源头上优化简化设计，百万吨产能投资从2014年的62.28亿元下降到2017年的45.79亿元，降幅达26.48%。扎实推进开源节流降本增效工程，把开源节流降本增效工作融入到增储、增产、安全环保等生产经营全过程，近四年累计实现增效14.72亿元。机构瘦身：撤销油田和气田开发事业部、基建工程管理部，相应职能剥离到二级单位。撤销矿区服务事业部，将七部一室职能整合到油田机关对应处室。将三个业务相近处级单位合并，压减法人单位6个，机构压减取得明显成效。程序瘦身：大力开展简政放权，基层单位可以承办的管理和协调职能坚决交给基层。编制《青海油田公司招标管理办法》，下放200万元以下招标权。历史欠账瘦身：建立了城市维护建设税返还长效机制，累计落实城建税返还资金 2.0155亿元。落实财政支持资金2.3903亿元，解决了油田一些长期存在的问题，有效助力了油田持续和谐发展。【详细】
